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孙亚芳退了,梁华接任华为董事长,轮值CEO变轮值董事长

·2018-03-24 00:00·老杳吧
阅读:3031
1.华为改选董事会:轮值CEO变轮值董事长,梁华接替孙亚芳;
2.任正非谈人才战略:今年破格提拔6000人 干部10%末尾淘汰;
3.华为告别女皇 任正非背后的“虎妈”卸任了;
4.5G来了! 你不可不知的技术趋势与标准;
5.后全面屏时代看vivo如何二次蜕变;
6.美国将对500亿美元中国商品加征关税 主涉科技电信业
1.华为改选董事会:轮值CEO变轮值董事长,梁华接替孙亚芳;
其他媒体 3月23日报道

今日,华为完成了新一届董事会换届选举,并公布董事会名单:

董事长:梁华

副董事长:郭平、徐直军、胡厚崑、孟晚舟

常务董事:丁耘、余承东、汪涛

董事会成员:梁华、郭平、徐直军、胡厚崑、孟晚舟、丁耘、余承东、汪涛、徐文伟、陈黎芳、彭中阳、何庭波、李英涛、任正非、姚福海、陶景文、阎力大

候补董事:李建国、彭博、赵明

董事长履行治理责任,包括对外负责公司公共关系及形象维护等,以及主持公司持股员工代表会运作。轮值董事长的职责是对内聚焦公司的管理,通过领导董事会常务委员会和董事会的工作,带领公司前进。轮值董事长机制运作后,轮值CEO制度将不再运作。郭平、胡厚崑、徐直军三位现任轮值CEO,均当选为轮值董事长。

分析公告其他媒体整理出以下亮点:

1.任正非作为创始人和公司总裁,无变化。

2.梁华接替孙亚芳出任新董事长,孙亚芳退出董事会。梁华同时担任持股员工理事会理事长。(董事长只是名誉职务,跟之前孙亚芳一样)

3.新一届董事会延续集体领导模式,轮值CEO制度将不再运作,改为轮值董事长机制。副董事长郭平、徐直军、胡厚崑担任公司轮值董事长。轮值董事长在当值期间是公司最高领袖,领导公司董事会和常务董事会。

4.原常务董事、华为CFO、任正非之女孟晚舟升为副董事长。

5.丁耘、余承东均由原董事成员调升,产品与解决方案总裁的汪涛则是首次进入董事会。

6.新进入的董事有姚福海、陶景文、阎力大、彭中阳。

7.万飙、张平安、李今歌、王胜利已不再是董事。


以下是公告原文:

持股代公告【2018】001号签发人:梁华

公告

华为投资控股有限公司工会第三届持股员工代表会会议于2018年3月22日~23日,在深圳坂田华为基地J5(三角地)-2F-VIP会议室召开,应出席会议持股员工代表49人,本人出席会议的49人,会议合法有效。

本次持股员工代表会会议审议通过了《2017年度公司利润分配及工会虚拟受限股收益分配方案》、《华为投资控股有限公司董事会选举办法》修订方案、《华为投资控股有限公司2018年董事会换届选举实施细则》,听取了孙亚芳辞任公司董事长的报告,进行了华为投资控股有限公司董事会换届选举及监事补选。

一、经持股员工代表会投票选举,产生了新一届董事会董事长、董事及候补董事。随后公司新一届董事会召开会议,选举产生了副董事长、常务董事,由副董事长和常务董事组成公司常务董事会。现将选举主要内容公告如下:

董事长:梁华

副董事长:郭平、徐直军、胡厚崑、孟晚舟

常务董事:丁耘、余承东、汪涛

董事会成员:梁华、郭平、徐直军、胡厚崑、孟晚舟、丁耘、余承东、汪涛、徐文伟、陈黎芳、彭中阳、何庭波、李英涛、任正非、姚福海、陶景文、阎力大

候补董事:李建国、彭博、赵明

二、公司董事会确定副董事长郭平、徐直军、胡厚崑担任公司轮值董事长。轮值董事长在当值期间是公司最高领袖,领导公司董事会和常务董事会。轮值董事长轮值期为六个月,未来五年按如下安排依次循环当值:

徐直军:2018年4月1日~2018年9月30日
2019年10月1日~2020年3月31日
2021年4月1日~2021年9月30日
2022年10月1日~2023年3月31日

郭平:2018年10月1日~2019年3月31日
2020年4月1日~2020年9月30日
2021年10月1日~2022年3月31日

胡厚崑:2019年4月1日~2019年9月30日
2020年10月1日~2021年3月31日
2022年4月1日~2022年9月30日

三、公司董事长梁华同时担任持股员工理事会理事长。董事会确定副董事长孟晚舟为机关平台运作的协调管理人。

四、公司对孙亚芳女士在担任公司董事长期间为公司做出的重大历史贡献表示衷心感谢。孙亚芳女士将继续在华为治理体系的进一步建设与完善中发挥重要的作用。

五、选举结束后,举行了新一届董事会宣誓就职仪式董事会成员进行宣誓并现场签署誓词。

六、持股员工代表会投票补选产生两名监事:李今歌、李大丰

特此公告。

华为投资控股有限公司工会持股员工代表会
二O一八年三月二十三日
主送:公司全体员工
2.任正非谈人才战略:今年破格提拔6000人 干部10%末尾淘汰;
腾讯《一线》 颜东惑 3月22日报道
今日,华为《心声社区》最新发文了关于《任总关于人力资源管理纲要2.0修订与研讨的讲话纪要》,文中指出了华为在吸引人才、干部监管、末尾淘汰的最新策略。
任正非指出,人力资源管理纲要2.0的思考主要从过去的不信任管理体系,向信任体系转变。在内、外合规的情况下多产粮食,减少不必要的汇报、报表,这样管理层级会缩小。让作战的力量多用在产粮食上。
这些年,华为可以保持持续增长,创始人任正非的思想指导起了不少作用。尤其是在人才引进,干部管理上,华为始终保持着一种高度一致。
据了解,物质激励方面,华为今年还是强调物质回报的理念是多劳多得。在物质回报的分配上,多劳多得是理念,分享机制是手段。
任正非此次指出,将来会进一步改革长期激励机制和短期激励机制,长期激励机制导向持续奋斗,短期激励机制导向多产粮食。
目前,华为正在试点在低职级员工里面从总收入中提取20%去买股。任正非举例称,“你干得好,多拿钱多拿奖金,以总收入的一部分,你就可以多购股。如果你的总收入低于当年同职级平均值的一定程度后,那你当年股票就不要买了,就放弃一年。没有饱和线了,大家可以不断冲锋,这才是长期激励机制。”
此外,在人员职业发展上,华为今年将持续进行破格提拔,在15、16级破格提拔3千人,17、18、19级2千人,其他层级1千人。
干部管理方面,任正非强调,对于不敢淘汰和降级不合格员工的主官,要坚持每年10%的末位淘汰。
整体来看,华为人力资源纲领2.0的一个重要目的就是要祛除30年积淀的问题,帮助华为组织重新焕发青春。
附华为内部讲话原文:
总 裁 办 电 子 邮 件
电邮讲话【2018】022号 签发人:任正非
任总关于人力资源管理纲要2.0修订与研讨的讲话纪要
(本纪要摘录了2017年11月13日任总在人力资源纲要2.0第三次对标会及2017年11月20-21日常董会民主生活会有关人力资源纲要2.0集体讨论中的讲话内容)
一、人力资源管理纲要2.0的思考主要从过去的不信任管理体系,向信任体系转变。在内、外合规的情况下多产粮食,减少不必要的汇报、报表,这样管理层级会缩小。让作战的力量多用在产粮食上。
首先要厘清在“天”与“地”管控下,历史上“一棵树”的管理是如何夯实的,有什么经验教训。要先强调30年来单一业务是怎么管好的,然后再横向拓展到多棵树的管理的设想,针对差异化的“多棵树”管理进行探讨。“一棵树”的管理总结好是基础,好好总结过去的管理经验和现存问题,再纵向进一步明确下一步管理该如何扬弃、优化。
为什么公司一直强调要聚焦主航道呢?因为每增加一个业务就给管理系统增加了几千个管理点,对管理进步的牵制很大。目前,我们一棵树的管理尚不优秀,多棵树管理会不会冲乱了管理体系。要从有效管理的角度先解剖和改进好“一棵树”的管理。比如延标、拆单等就是一棵树上的现存问题,现在机关随便说“NO”的文件有7000个,流程一到,这里就被卡住,那里又被卡住,速度很慢,流程改革多难啊?只有用的人才知道,欲哭无泪。运营商业务这棵树上的管理问题依然如此复杂,多棵树我们会不会乱成一团麻呀!现在管理还有很大的优化空间。我们要研究八爪鱼的控制系统,它的2/3神经元在爪尖上,所以它的几根爪不会打架混乱。爪尖的小脑与中央大脑如何协同的,这也是我们明确天地之间多棵树,树与树之间管理原则上不要有相关联的思考。树之间的关联主要是通过天、地相关联的。
我们挡不住业务的客观发展,会冒出多棵树来。但是我们要首先着手总结经验教训,不允许杂草丛生,不允许盲目创新。生物学上人体的成长是靠的是细胞的受控分裂,分裂成新的脑细胞、红细胞等,吸收营养,滋养肌体,茁壮成长;而不受控的细胞分裂就是癌症,无限分裂的细胞疯狂消耗宝贵资源,带来的却是肌体必然的枯萎与死亡。公司未来每棵树的全球市场占有必须企望达到全球前三,没有可能达到的,立项要控制。内嵌式的业务改进,也许是战略;外挂式的产品研发,未必在主航道。坚决不在非战略机会点上消耗战略竞争力量,不仅因为我们没这么多钱,也因为我们管理不好这么多拖油瓶。面对差异化的业务与人群,我们是要采用差异化的政策和管理方法,但差异化首先要从单一业务有效管理这一坚实的基础出发。
将来公司几个业务管理的核心思想与宏观规则基本是一样的。云业务不要去简单地抄袭外界云业务的表面做法,要深刻理解业务的规律,更要结合我们的实际。我们还是坚持做一块肥沃的东北黑土地,允许大家来种玉米、高粱、大豆……。哪家土豆好,就让它来种土豆;哪家玉米好,就让它来种玉米;可以开放接受所有优秀的业务,这个业务群就形成了一个云平台。我们也是个云业务公司,不过多数庄稼是别人种的,我们只是一块黑土地。我们坚持不走重资产化的路。我们做安平的业务,也是坚持做好东北黑土地,才能和优秀公司一起有效发展。当然,不排除我们也种一棵高粱,但这个业务必须企望全球前三以上,否则就别种。
纲要2.0的结构可以分为两个部分:第一部分,先按过去30年实际做了什么来总结,也就是先把人力资源管理1.0版本总结透,再来说未来,但是这个总结不是简单的用素描方法来总结过去的历史,是可以用今天前沿的方法来总结过去的历史,还要梳理出来还有多少问题,这些问题要用什么方法去解决。第二部分,“一棵树”理论在“多棵树”场景下使用的过程中,我们还会存在很多新问题,需要理念的扬弃与发展。成功不是未来可靠的向导,企业生命长存就要遵循生物学的进化法则,在外界环境变化缓慢时,持续积累是优势;而在外界环境快速变化时,要警惕依赖过去经验造成的发展障碍。总结和扬弃的原则是,和人性相关的管理经验,未来可能依然适用;和业务、和时代环境相关的经验,可能发生了变化,不能路径依赖。要坚持公司核心价值观的形而上的核心理念,可以逐步日落过去为适应阶段性需求的形而下的表象做法,积极开放探索适应变化的新方法。开放是企业进化的前提,只有开放,保持空杯,洞见和学习吸纳外部信息,才不会使自己成为商业丛林发展中的孤岛,才有机会改变、迭代和进化成始终适应时代的先进企业。
二、公司未来是统治与分治并重的分布式管理体系,采用“横向分权,纵向授权”的权力结构。统治系统各机构间是分权制衡关系、统治系统与分治系统间是授权与监管关系。立法权高于行政权。
未来集团董事会是经持股员工代表大会授权的公司最高领导委员会,代表集团的统治权力;下面是消费者业务管理委员会、ICT基础设施业务管理委员会和平台协调管理委员会。消费者和泛网络业务管理委员会有一定的分治权力;平台协调管理委员会支撑集团统治的协调权力,承接从董事会下来的主张与要求,做细节性的穿透工作,形成公司的共同平台。董事会的中央管控一定是强有力的,通过统治平台来管制不同业务的分治,否则就容易被架空。
未来采用“横向分权,纵向授权”的权力结构。公司统治系统如董事会和监事会间是分权制衡,但统治系统到分治系统不是分权而是授权,决策权力是授给下面的,监督权仍在集团。不是农民起义来夺权,只是分经营决策权,没有分监管权,既然接受了授权就要接受监管。把该管的管住了,才能把要授的授下去。如果授权后都管不住了,那授出去干嘛呢?授权就是要在合理的宏观统治下,让各个业务单元增加自身活力,而不是让各BG/BU脱离公司跑掉了。
公司共同价值管理就是董事会承担的总责任,主要有四条:一是战略洞察;二是建立业务边界与管理规则;三是管理高层关键干部;四是监督。董事会的支撑平台就是现在集团的主要职能部门,负有统治支撑责任,更多是基于建设,而不是操作;下面分治体系自己建设的平台是操作和监督。关于集团职能的监督、管控和服务,可以进一步讨论优化。这样我们让多元化业务在我们公司生长,甚至小的创业模型出来了,我们也容忍,但你是受限、受控的,不能赌博式的无底洞投入,你必须企望进入世界前三,在世界IT版图上拥有自己的一席之地。各业务必须要创造出价值来公司才给你,没有创造出价值,也别讲故事。
以天、地为平台进行管理的目的是允许多棵树在公司平台上共同生长,最好树和树之间不关联,只是天和地跟这些树关联。我们是有中心的发散与收敛,使各业务有自由运营的灵活机动,又有天、地的管控。去中心化,短期内还不适合华为。也就是说,树与树之间原则不共享,各自干自己的,这样互不牵制,管理也就简单化了。公司统治平台是一个,分治的平台是各自的,就是分治以后就别再共享了。若果代表处实行子公司董事会代表公司,作为一个平台,它为所有业务服务。
公司基础平台(比如技术平台与组织平台)建设很重要,要保持稳定。在公司基础平台对我们的应用平台开源,支持应用平台的快速发展。每年从各个应用平台上沉淀公共的代码与程序,减轻应用平台的负担,提高他的运转速度,快速响应业务需求。应用平台不求全求美,暂时有缺点也可以用,不行还可以再淘汰。谁在平台上面跳舞是不在乎的,你方唱罢我登场,因为演员的生命是有限的,跳跳死了。但平台越垫越厚,成为支撑公司长远发展的皇天厚土,要有极强竞争力能称霸一方的基础。万里长城今犹在,不见当年秦始皇,公司最重要的是要抓住平台的建设,提高竞争力。平台建设得足够好的话,我们业务上也能更好发展,平台是永远年青的。
公司过去不稳定,是我们在组织变革中打散了旧平台重新组合、再组合,不断形成新平台,既不利于业务能力的持续积累,也无法在一点突破后迅速聚集起发展力量,公司平台的业务支撑作用和杠杆作用无法得到充分发挥。以后要允许公司有专职平台,平台之间弱耦合,可以各改革各的,就不会引起混乱。如果我们建立了两个平台,一个基础研究的技术平台,一个基础管理平台。不同业务的大树就可以充分发挥自己的活力,按照自己的业务规律运作、发展。基础研究的技术平台就慢慢做,踏踏实实把“尘嚣”一层层沉淀下来,丰富“万里长城”的基座;应用平台允许有错,积极服务客户,每一年从应用平台沉淀5%~10%到基础平台上来。那么应用平台的作战队伍可以更年轻化一点,要敢冲敢闯,错了也只是一个模块。在市场的作战平台上,一定要有一个强大的职员队伍,他们是精兵作战的关键骨干,他们稳定高效工作既可以使过程管理简化,也能帮助一线行动迅速。
三、人力资源管理要用好精神与物质两个驱动力,精神激励要导向持续奋斗,物质激励要基于价值创造。
在精神激励方面,强调坚持核心价值观,将公司的愿景使命与员工个人工作动机相结合,这就是集体主义下面的个人主义。品德与责任结果是干部选拔的两个基座,在此基座之上的小树们要比生长质量与速度。要构建信任、协作、奋斗的组织氛围,逐步实施以信任为基础的管理,持续激发组织与员工积极创造的精神动力。
每个员工都有自己的价值观、使命感,基层员工也会有使命感,但是不用承载太多;高层领导主要做政策、规则,使命感要强,不同层次不能用同一标准。不排斥有少数二等兵使命感很强,每个人承载的动机也允许不一样,至少权重不一样。我们假设有少量一群人是胸怀大志,但是不能号召所有二等兵都要转为统帅。大多数人是干一行、爱一行、专一行,公司的核心价值观是统一的,但是在传播时可以分类、分区域采用不同的要求标准。
对优秀人才、超优人才倾斜是给予机会上战场,不是立即提升职级。做出成绩后才能把职级升上来。我们要以规则为中心,而不是人治。责任结果的理解,不一定是要抱个金娃娃,抱个泥娃娃也可以。
从物质激励方面,我们还是强调物质回报的理念是多劳多得。在物质回报的分配上,多劳多得是理念,分享机制是手段。对内部可以有一次分配和二次分配,获取分享制要向外延伸,延伸到整个价值链里面去。这样让所有的内外部的优秀人才参与到价值创造和价值分配的过程中,从而实现价值创造的合理化。
将来会进一步改革长期激励机制和短期激励机制,长期激励机制导向持续奋斗,短期激励机制导向多产粮食。长期激励机制现在有饱和,但饱和以后还会不会导向长期奋斗呢?所以我们现在试点在低职级员工里面从总收入中提取20%去买股,你干得好,多拿钱多拿奖金,以总收入的一部分,你就可以多购股。如果你的总收入低于当年同职级平均值的一定程度后,那你当年股票就不要买了,就放弃一年。没有饱和线了,大家可以不断冲锋,这才是长期激励机制。长期激励的分配要重点瞄准中基层员工中持续优秀的、有使命感的那一部分人,这些人是未来主官、高级专家、高级职员的基础。我们要鼓励这一部分人,而不是撒胡椒面。短期激励机制大家现在说3:1短期激励太强烈了,3:1是根据经验得到的,将来可以订正一个可能更合理的系数。要针对基层、中层、高层,市场、研发、职能,作战与支撑等不同人群的贡献性质和激励诉求,来差异化薪酬结构中长期与短期的构成比重,薪酬的结构管理不能一个模子、执行不能一刀切。要大胆探索出支持“即插即用”“众筹快闪”式用工模式的薪酬激励模式。
在分配中,战略性的问题公司做战略性的安排,非战略性的东西成长必须以贡献为中心,有些业务你说得天花乱坠的好,不产生利润就没有利益分享,这样评价机制慢慢就会有一个科学的方法。
对于公司业务边界内,成熟业务的获取分享制要优化,逐步引入追加奖励、战略奖励等措施,不仅让“多打粮食”的工作得到当期回报,也要让“增加土地肥力”的努力获得合理收益。追加奖励也是一种激励。另一方面,多打粮食不能以“透支恶化”土地肥力为代价,对于透支恶化土地肥力的急功近利行为,让大家都知道,要建立科学的发展观更重要的是建立科学的历史观。
四、坚持从成功实践中选拔干部,打造富有高度使命感与责任感,具备战略洞察能力与决断力、战役的管控能力,崇尚战斗意志、自我牺牲和求真务实精神的干部队伍。敢于选拔优秀的低级别员工,也敢于淘汰不作为的高职级的主官。
要区分好领袖群体、主官群体、一般干部群体的不同作用。“仰望星空、洞察变化、把握好公司前行的宏观战略方向”是对公司领袖的要求,不是对主官的要求。主官就是要聚焦战略执行和作战成功,要求也不能过于宏观。
每个干部都要敢于担责,不敢担责、不行权的干部要问责、撤换。干部行权其实就是自己最大的机会,放弃使用就放弃了机会。干部要嗷嗷叫,公司才有希望。干部也不能拿公司做人情,对于作不出成绩,对于不敢淘汰和降级不合格员工的主官,要坚持每年10%的末位淘汰。不努力工作,我们与患了富贵病的王朝有何区别?干部撤换下来不是直接辞退,先到战略预备队或内部人才市场,让他们重新去寻找岗位,和年青人竞赛!要让不作为的干部知道重新上岗这条路很艰难,他们才知道在岗行权担责,这才是最大的机会。主官的淘汰率高,但他们升职也快。人力资源纲领2.0的一个重要目的就是要祛除30年积淀的问题,帮助组织重新焕发青春。
干部八条实质就是一句话,说老实话,做老实事。我们还是维持这个八条,不用讲得太精细化。干部八条可以采用一些张贴方式,做一些很漂亮的张贴画、小册子等。道德遵从委员会要形成一种针对干部违反八条后予以警醒的鸡毛掸子,比如干部在哪些地方违反了八条,先不撤你职,也不处分你,就是点你的名放在一个公开平台上,希望大家不要违反。今年市场大会上,我们数千高级干部庄严宣誓忠实执行八条,刚刚宣誓完,决不允许有人挑衅八条,公开或当面吹捧领导人,领袖的光辉伟大是自然形成的,而不是靠阿谀奉承堆砌的。对悍然挑衅八条权威的政治投机行为,决不允许它蔓延,越是在胜利冲昏头脑的时候,越是要警惕扒手。我们各级主管及干部部门,要看得见一些埋头苦干的人的背影。
五、坚持努力奋斗的优秀人才是公司价值创造之源。让内部英才倍出,外部优才汇聚,建设匹配业务、结构合理、专业精深、富有创造活力的专业人才队伍。
“努力奋斗的优秀人才是公司价值创造之源”,其实努力奋斗的优秀人才是公司价值创造的主源,但我们不应忽略其它价值创造要素,所以提“之源”是可以的。在人才管理机制上,我们就是要外部优才汇聚、内部英才倍出,通过整个人才队伍机制的打造,形成一个支撑公司发展的专业队伍。
我们最主要的问题一是研发队伍需要年轻化,第二是高级人才要有战略洞察力,大量应届理工科生通过研发进入,再到GTS实践一段,然后,再到研发工作两、三年,完成一些项目,取得一些成功经验,再分流到各岗位。即使继续从事研发的人,二次循环,收益也会颇丰,余承东、汪涛不就是成功完成了一个研发项目,走上市场,有洞察力的例子吗?懂技术才会有战略洞察。如果不懂技术,就无法战略洞察,要及时从新生力量中,从研发获得一批人走向各种岗位、战略后备队岗位。
公司对不同类型的人才要有差异化的管理政策与机制。针对外部高端专家人才要有“众筹快闪”式的管理方法。没必要捆绑一个科学家20年,也没有必要始终要求他忠于公司,他进来只干三年五年也不要紧,达成目标,你该拿多少就拿多少,也许不少于按普通机制他呆二十年的所得。
职员族是公司夯实确定性高效运营的基础,希望队伍要稳定,操作要及时准确,职员族只要努力学习,能力胜任,工作到5、60岁都是可以的。
面对不确定性的主官族,要实施大浪淘沙,要快上快下。
对于专家要在相关专业领域内垂直循环,横向循环,三、五年一个循环,要有一段时间去前线参加作战,建立理论联系实际。若果建立了一个稳定且强大的职员队伍,解决方案即使变化了,实际上标书95%都是没有变化,只有5%的味精撒进来了,专家只要管那5%的味精怎么撒进来的问题。主官只盯着作战方向和成功,以及合理组织资源。
我们公司一定要有稳定的职员族,职员负责职业化的操作与运营,是公司稳定的发展基础。什么是职员?军队的士官就叫职员,他负责的是确定性的业务。专家是解决不确定性和疑难问题。过去的银行日常管理人员主要就是职员,襄理就是职员;后台管理者有专家,但也是一些职员和行政管理者;行长主要是社交,公共关系与政治家、商业结构家。职员和专家都要有专业技能但面对不同场景,专家是应对不确定性和变化,对出现的特殊情况进行处置;职员就是按确定标准不断作战,但规则确定,并不意味着事情简单,比如做标书,做标书的也可以是高职级的职员。美国军队负责全军管油的就是一个士官,美军认为打仗管油这件事就是一个确定性的事。但所有将军去五角大楼都向这个士官敬礼。因为海军、空军、陆军都要分油。按日本的政策,当了33年的士官工资就等于少将,当然33年的经历也不是在那里简单坐等的,但努力和贡献了33年,被承认了就是将军了。美国政府的运作为什么这么稳定?副部长以下的都是属于职员,换人就换一把手。一把手跟随总统管不确定的事,今天开会他说要这么做,大家就要听,跟着他走,但执行起来有稳定的职员来操作。项目经理将来职级是可以高的,21级及以上的项目经理应是基本状况。我们要做个低级职员、中级职员、高级职员区分,低级职员第一,要熟悉本职业务,第二,要知晓基层实践的状况;中级职员一定要有基层实践的成功的经验;高级职员对实践的理解和成熟程度要很高,不仅自己业务的经度有经验,而且在相关业务的纬度上,也要有洞察。高级职员是允许回炉的,允许循环深造的。其他中低级职员从基层锻炼上来后,原则上在岗位上不变动,干一行、爱一行、专一行,让全公司职员都流动起来是没有必要的。
今年持续进行破格提拔,在15、16级破格提拔3千人,17、18、19级2千人,其他层级1千人,就是要拉开人才的差距,让这些负熵因子激活组织。让火车头加满油,与“全营一杆枪”的目标实现是一致,目的是打下“飞机”。常务董事会要把特别优秀的专家提起来,我们很多科学家、业务专家是很优秀的,他们可以高于我们行政长官,即使是实行了年薪制的也可以提起来。我们要拉高专家尖子,把公司的专业技术屋顶撑高,让很多专家获得成就感,现在专家高层级的人数,同比只有我们管理者层级的十分之一,这方面做得还很不够。针对应届毕业生中的优秀人才,能否先给个2%-5%的指标,定较高的薪酬,像谷歌、三星、苹果面试那样直接定个薪酬,加大对最优秀人才的吸引;针对外部高端专家,要出台差异化管理机制,用特殊的方法管理;战略后备队员能否面大一点,重点培养的可以放在艰苦岗位和挑战岗位去锻炼,让新生苗子成长更快些,当他不再是苗子在某一层停下来了,又有一批新苗子进入公司的眼界。
对于操作类员工除了改善物质激励外,要进一步加上精神激励。可以发些小红花,多少小红花可以换一个大红花等等,物质激励和精神激励并重;对于操作类员工,要把很多评价转为量化,快速决策评价与激励,可以采用工资小步快跑的方式。基层员工要逐渐开展“生产线全能员工”学习和活动,既要干一行、爱一行、专一行,也有适当与合理的专业跨度,生产线每个角色都懂,以解决基层员工目前过窄的技能跨度。文员实际上的操作非常复杂,我们要关怀他们的合理待遇。
随着我们的生产过程智能化,我们的基本队伍不再是工人,一些博士、硕士也进入了,我们要重新定义这一支工匠专家、科学家队伍。
六、坚持业务决定组织,适应不同业务特点、发挥大平台优势,构建聚焦客户、灵活敏捷、协同共进的组织。
要强调业务决定组织,使组织适应业务特点,同时发挥大平台的优势。公司平台是分层的,主要是分为两类,包括整个集团的平台和各个业务的平台,是有灵活性的。最终构建的组织是要满足三个要求:构建聚焦客户、灵活敏捷、协同共进。业务组织要有一定管理跨度,不要分得太细。公司已进入稳定的管理状态,部门划小,对一线干扰过多。
整体上公司的组织运作要从管控型转向支持作战型。组织运作是为了作战,不是为了管控,管控是管控问题,怎么把自己的作战也管控的动弹不得了呢?基于信任的管理就是减少不必要的汇报、不必要的PPT、不必要的组织层级。在运作方式上,我们要逐步推广“平台+业务团队”的方式,这是一种理念但实现的方式很多。希望职能部门要平台化、平台要服务化、服务要市场化,平台不能变得很笨重,平台的厚度要根据一线的调用来决定,反过来才能挤压平台的成本,最后平台与前线是力出一孔、利出一孔。
公司仍然需要构建流程化组织,否则大兵团作战将来怎么实现,但流程的繁琐不是科学,但必须先立后破。眼镜蛇摆动就是是最好的KPI运作,眼镜蛇蛇头摆过来,关节跟随着动,身体就摆过来了,但关节之间连接是没有变化的。美军在伊拉克战争上后勤表现很好,其实就是很好的流程化运作。我们公司现在左讨论右开会,但组织运作僵化,流程管控僵化,还需要节节审批,真不如国企中国铁道的高铁运营管理。但现在流程差,不等于不建立流程组织,虽然流程有非常多的毛病,但还支撑了这么大公司的运作,这个流程虽然有问题,但是还得继承与优化,抛弃了流程运作,我们就是游击队。要逐步改变流程决策机制,对不确定性事务是以主官为主体的团队决策,确定性事务是以高级职员为中心的首长负责制。我们一年20万个会议,在咖啡厅开的小型会议还没有统计在内,办公会太多了,AT会也多,权力也过大。高层委员会集体决策针对的事是很重要的,可以不着急、慢慢来。但中基层的日常运作就不能完全套用这个体系,确定性的事务实行首长负责制,决策速度应该很快,而不是放在每月一次的会议上决策。变革指导委员会自身要对准多产粮食,而不是流程完美的自我欣赏。要推动基层的流程可裁减运用、过程文件的日落、不科学文件的优化活动进行。看看哪些地方适合实施首长负责制?如果取消ST,也需要拿出替代性的管理机制,实现软着陆。变革委员会要有主动改进的动力,目标是多产粮食,全是大官又不推动,不如进来一些愿意推动改进的优秀的二等兵。
七、人力资源工作的重心是以业务为导向,一切都是为业务服务的。
人力资源工作的重心与财务相比是类似的,对财务的要求是“以业务为导向、财务为监督”;但人力资源不叫监督,人力资源一切都是为业务服务的。
人力资源不能总是跟着业务屁股后面走,人力资源职员系统不能满足于专业运作,必须了解一线业务实际需求;人力资源主管必须来源于业务领域,来源于一些成功的项目经理、成功的主官。人力资源主管必须是业务先锋,这样才明白管什么,也才找得到明白人,不然怎么识别人才呢?没有这种业务经验的人力资源人员,要先从一般职员做起,而且不能权力过大,权力在主官手里,他先从做好支撑工作开始。
人力资源队伍可以超过一些编制,让人员跳出人力资源自我封闭的体系外面去循环,人力资源队伍包括干部系统的人员,要保持三分之一的队伍参加到作战队伍里面,混杂在作战队伍里面,不断地循环轮回。不循环对业务太不知晓,就无法与业务有共同语言,就不能很好的识别人才和洞察问题,就只能起到秘书作用。当然队伍中有少量秘书性的人员,不计入作战循环也是可以的。在这种干部的循环过程中不是易岗,只是循环,别把工资给他降了。下去的人力资源干部不要强调自己是来锻炼的,要强调自己是来参战的,在战火中是有牺牲和淘汰的,我们没有锻炼这个名词。我们要去摸索解决合理的干部和职员循环。
人力资源的政策管理是以适应业务、使能发展为目标的,而不同的业务的运营特点不同、发展阶段不同,比如,各业务所需要的内外资源不同、队伍中新老员工构成的需求不同、集体与个体在价值创造中的作用不同、组织运作的模式不同。因此,过去习惯的全要素、一刀切的政策管控模式必然带来人力资源政策在具体执行中的捉襟见肘、左右为难。人力资源政策的管控要紧紧抓住核心价值观和文化传承、关键高层干部和结构性激励框架管理等等一系列集团一致性管理的关键核心,而在与业务强相关的组织、调配、考核、具体分配等事宜上,开放一定的差异化政策制定的空间,鼓励业务部门主动寻找能适应自身业务、激发组织活力的管理办法,对于主动尝试的政策改进不要简单说NO。
(本文由吕克整理起草。)
(讲话原文部分摘自公众号心声社区)
3.华为告别女皇 任正非背后的“虎妈”卸任了;
华为告别女皇

在过去的20年里,孙亚芳一直是华为对外形象的代表,她的每一次亮相,都引来外媒的一阵围观。但据华为内部人士说,在公司,几乎看不到孙亚芳的讲话信息。

来源:AI财经社

作者 | 荆文静 吴勇

编辑 | 鹿鸣  张泽

任正非背后的“虎妈”卸任了。

3月23日,华为发布持股员工文件,集团完成了董事会换届选举,经持股员工代表会投票选举,原华为监事会主席梁华接替孙亚芳,出任华为新一届董事长,任正非之女、华为集团的常务董事孟晚舟升任副董事长,其余担任副董事长的还有郭平、徐直军、胡厚崑。

孙亚芳的卸任令人感到意外,她于1999年出任华为董事长,至今已经在此岗位上连续工作了19年时间。此前曾多次有消息称,孙亚芳将从华为离开。华为公告称,公司对孙亚芳女士在担任公司董事长期间为公司做出的重大历史贡献表示衷心感谢。孙亚芳女士将继续在华为治理体系的进一步建设与完善中发挥重要的作用。

在过去的20年里,孙亚芳一直是华为对外形象的代表,她的每一次亮相,都引来外媒的一阵围观。

对于华为大多数员工而言,孙亚芳很低调。“经常可以看到总裁任正非的讲话,如视察各地办事处时的讲话,对各个业务线的讲话,但几乎看不到孙亚芳的讲话信息。”3月23日,一位华为内部人士对AI财经社说。

但这并不影响孙亚芳的知名度,早在2010年,孙亚芳上榜《福布斯》的“最有权势女性”年度榜单的时候,就引来外媒一阵围观,称“市场杀手”的孙亚芳将华为引领为通信制造业的国际化公司。当时榜单第一名为美国“第一夫人”米歇尔·奥巴马,孙亚芳是唯一中国女性。接下来,在福布斯2014、2015、2018年发布的“年度中国商界女性”排行榜上,孙亚芳都力压董明珠排名榜首。

今年年满63岁的孙亚芳,在神秘的华为帝国背后,默默聆听着外界对她的各种猜想,淡然如菊。

神秘的华为一直秉承狼性文化。任正非的狼性管理让华为屹立。孙亚芳则以知性秀丽的外表被评价为任正非背后的女人,为华为公司增加柔性和帝国色彩。

华为前副总裁李玉琢在《一路直行:我的企业理想》曾多次提及任正非“对公司高层干部,不给面子,不顾人格”的责骂,实为狼爸。

但孙亚芳也并不温和。左非右芳,实为狼爸虎妈。

一位在华为工作6年的高层管理汤圣平曾在2003年撰书《走出华为》说,“孙亚芳过于直率,控制欲强,亲和力较差。 在华为,只有孙对直接下属的训斥和任正非有得一比,甚至对于很多人,孙亚芳比任正非更加严厉 。”同时提到,但凡说华为“军事化管理”“土狼 ”的文字都是没有深入了解华为文化的。

虎妈并不是空穴来风。书中提到,一些人员任命和重要文件只要孙亚芳看过同意基本就可以通过了。全公司只有任总和孙总以“总”为称呼,其他副总裁都要出现姓名。甚至,任正非也客气地称她为“孙总”。

书中还提到,孙亚芳在一次高层会议中,直接顶撞任正非,令任正非一度在众人面前语塞。

而作为一个女人,在华为帝国里面,除了强势更应该有智慧、学识和远见。

孙亚芳1955年出生,1982年毕业于电子科技大学,先后在无线电厂和研究所工作。1989年进入华为,先后担任市场部工程师,市场部总裁,人力资源委员会主任等职位。

1992年,孙亚芳在全体高层面前彰显她的睿智。当时,华为现金流出现问题,连续几月未发工资,士气低落。此时华为突然收到了一笔货款。任正非和华为高层拿不准如何运用这笔资金。孙亚芳站了出来,给任正非做了决定——先给员工发工资。就在当年,华为的销售收入突破1亿元,员工数过200人。

1995年,华为的销售额达到15亿人民币,但主要来自农村市场。

1996年,华为进入城市市场。这是一个发展新阶段,众多干部的能力就暴露出局限性。

孙亚芳此时的一个举动,挽救新阶段的华为,带动华为进入二次创业,也建立了华为人力资源体系。

孙亚芳通过任正非的授意,带着市场部所有高管集体辞职,然后接受组织专业测评,优胜劣汰。该举措造成华为人事大洗盘,一些副总裁甚至被派到基层。而就是这个措施,使得华为能够及早优化队伍,提高总部的专业化管理能力。

从那一年开始,孙亚芳开始着力华为人力资源体系的建设,后建立、育、用、留的人力资源体系。体系完善之后,成为后来18万员工的孕育篮。


2000年,任正非回顾这一事件说,“如果没有大辞职所带来的对华为公司文化的影响,任何先进的管理体系在华为都无法生根。”

同样在1996年,华为开始起草《华为基本法》,内容延伸到人力资源、生产作业管理、企业文化等领域,确定华为二次创业的观念、战略、方针和基本政策。

1997年,孙亚芳主持引进IBM IPD(集成产品开发)和ISC(集成供应链管理)启动了华为业务流程的大变革,让华为的“成长基因”从最前端的市场销售向后端产品开发和供应链成功延伸。华为累计投入1200亿人民币用于研发;2012年研发投入299亿人民币,占其销售收入的13%以上。

1998年,起草3年的《华为基本法》正式实施,当时在中国尚为首例。华为成为第一个有自己“企业宪法”的公司。

同样在当年,孙亚芳为任正非战略布局提出了3个观点:一、知识经济时代,社会财富的创造方式发生变化,主要由知识和管理创造的,所以要体制创新;二、要让有个人成就欲望者成为英雄,要让有社会责任的人成为管理者;三、一个企业长治久安的基础是接班人承认公司核心价值观,并且具有自我批判能力。这个观点成为后来华为在培养管理者和员工的重要方针。

1999年,任正非力排众议提拔孙亚芳为董事长一职的时候,就称,孙亚芳年轻有为,口才与风度极佳,学历和英语又好,适合对外协调,而自己适合战略和安内。

就这样,彼时44岁的孙亚芳成为华为的掌门人。当时华为还有众多元老级人物,作为一个女性,并不能够非常服众。

1999年市场部会议则让员工再次见识到孙亚芳的果敢与睿智。当时召开常委会(实为公司副总裁级别),会议常委一致同意再来一次类似1996年的中层干部竞聘活动,来应对中层领导安于现状压力不足的现状。孙听完后立即否决,称时代不同,特殊时期特殊办法,现在华为人力资源体系的建设和评价系统已经比较完善,压力不足是因为我们没有执行评价体系而不是因为没有发起竞聘。事实证明确实如此。

“那么多年富力强的副总裁群策群力,不如孙亚芳片刻的思考。”汤圣平在书中对此事发表评价。

至此,华为开启严格执行评价体系。“评价无时不在,评价无处不在”,这是人力资源管理里最厉害的部分。小到卫生间的细节和司机接人的准时,都做了精密统计研究。

征战海外

1999年,孙亚芳履新董事长,开始带领华为征战海外。2000年-2005年,是华为驶向海外的光辉时期。

2000年,华为在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心,当年海外销售突破1亿美元。2001年,华为在美国设立四个研发中心,同时加入国际电信联盟(ITU)。2002年,华为海外市场销售额达5.52亿美元。2004年,与西门子合作成立合资公司,开发TD-SCDMA解决方案;获得荷兰运营商Telfort价值超过2500万美元的合同,首次实现在欧洲的重大突破。2005年,海外合同销售额首次超过国内合同销售额;成为英国电信(简称BT)首选的21世纪网络供应商。

在华为新闻中,经常看到孙亚芳会见各国高管的新闻,包括新加坡总统、比利时国王、埃及总统等。

在征战海外的同时,2004年,华为创建了史无前例的EMT(Executive Management Team)这一集体决策机制,并开始由八位管理层轮流担任EMT主席,每人半年。2012年,发展为轮值CEO制度。

“过去的传统是授权予一个人,因此公司命运就系在这一个人身上。成也萧何,败也萧何。非常多的历史证明了这是有更大风险的。”任正非说。

也是这个制度,引来后来众多关于“接班人”的风波。

养儿子还是养女儿

企业流传一种说法,企业做大之后,要想好你是在养儿子还是养女儿。有不同的理解方式,养儿子偏向于“传宗接代跟我姓,开枝散叶做大做强”,养女儿则偏向于“投资赚钱,没有姓氏”。

自任正非女儿孟晚舟、任平相继浮出公众视野之后,就有言论称,“华为总裁任正非逼走孙亚芳,10亿高价分手费,目的是为儿子任平顺利接班铺平道路”。后华为回应纯属谣传,但消息依然在传播。

2011年,在华为已经工作18年的孟晚舟,成为新一届董事会成员,并出任公司常务董事、CFO。在此之前,孟晚舟已经在负责建立全球统一的华为财务组织上耕耘8年。大学毕业之后,孟晚舟进入华为的第一份职务是打杂。


孟晚舟 图片来源于华为官网
2018年,“现年73岁的任正非将于2018年12月31日正式退休”不胫而走,关于接班人的一说,再次引发议论纷纷。

从员工持股和任正非如今1.01%的股权占比两方面来看,任正非似乎是在养女儿。

早在1990年,华为就提出内部融资、员工持股的概念,但持股员工只有分红权,没有公司法上股东所享有的其他权利。员工退出公司之后,公司按照购股之初的原始价格回购,员工也不享有股东对股票的溢价权。

1997年,华为对股权机构进行了改制。改制前,注册资本7005万元,其中688名员工持股65.15%。改制之后,注册资本增至27606万元,华为新技术公司、华为新技术公司工会以及华为公司工会分别持有华为公司5.05%、33.09%和61.86%的股份。

2000年12月,华为公司董事会决定,将华为新技术公司工会持有的11.85%的股权并入到华为公司工会。华为公司将任正非所持的3500万元股份单独剥离,并在工商局注册登记,他单独持有1.1%的股份,其余股份全部由华为公司工会持有,资产31.65亿元,占比98.9%。

2001年底,华为开始实行名为“虚拟受限股”的期权改革。简单来说,员工并不是公司直接的股东,但享有分红权和股份增值权。

2007年,华为营业收入超160亿美元。员工持股政策让很多内部员工“年纪轻轻就有很多钱”,反而丧失奋斗活力。

2008年,华为微调了虚拟股制度,实行饱和配股制,即规定员工的配股上限,每个级别达到上限后,就不再参与新的配股。这一规定使得手中持股数量巨大的华为老员工们配股受到了限制,但是有利于激励华为公司的新员工。

根据华为财报,截至2016年12月31日,员工持股计划参与人数已有81144人,参与人均为公司员工,占到了全员人数18万人的45.08%。

员工持股被称为华为融资和激励手段,同时,也让任正非有底气说出,华为不上市。但其实也因为其复杂性,成为上市阻碍。

不论任正非是在养儿子还是养女儿,华为已经到了三十而立的年纪。曾经从“孙亚芳是任正非接班人”,到“孙亚芳被任正非接班人逼走”,再到“谁是孙亚芳接班人”,华为的帝国大厦内的神秘传说还在不断演绎。

如今,新的猜想可能是,“后孙亚芳时代”,谁来代表华为。
4.5G来了! 你不可不知的技术趋势与标准;
2017年,5G技术的应用已经被大众所知,举凡自动驾驶、个人AI助手、远距医疗等,都将因为5G技术的突破而实现,到底5G与4G技术的差异在哪里呢? 这就得从有线、无线传输开始说起。

顾名思义,有线传输代表透过实体介质传送数据,而无线传输则是透过电磁波传送讯号到基地台,接着转往电信系统商的机房传输。 以有线传输来说,目前单条光纤最高速度已经能达到26Tbps,几乎是传统网速的上万倍之快,因此,当前世界各国苦心钻研的,是打破无线传输的速度限制。



图1 : 整合物联网的全新网络
除了常见的电磁波传送外,近年窜红的还有光波传输Li-Fi(Light Fidelity),是相当于Wi-Fi的可见光无线通信(VLC)技术,能利用发光二极管(LED)灯泡的光波传输数据,除能提供照明与无线联网, 还可避免产生电磁干扰。

然而在无线传输技术的研发主流上,仍是以电磁波传输为主,其中的频率范围扮演了重要角色,它的公式原理也很简单─频率越低(如特低频VLF,3-30KHz),速度越慢,同时它的波长也就越长(长波,1,000Km-100Km), 传输范围更广,目前主要的应用为远距离通信。

反之亦然,频率越高(至高频EHF,30-300GHz),速度越快,波长越短(毫米波,10mm-1mm),传播范围也就越短。

目前中华电信使用的4G频段包含900、1800、2100、2600MHz四个频段,台湾大哥大支持700、1800两个频段,远传则支持700、1800、2600 三个频段。 台湾的主流电信商大多使用的是超高频(UHF,0.3-3GHz)技术。 总而言之,台湾目前是以使用高频率、大带宽,速度快的频段为主。

而目前的第五代行动通讯系统(5G)标准,虽然预计将于2018年中订出,但下一代行动网络联盟(Next Generation Mobile Networks Alliance) 则早先定义了5G网络的要求:以10Mbps的数据传输速率支持数万用户;以1Gbps的数据传输速率同时提供给在同一楼办公的许多人员等等规定;支持数十万的并发连接以用于支持大规模传感器网络的部署等。 成为各大电信系统商欲达成的目标。

5G厉害在哪里?



图2 : 5G特点示意图(Source:IEEE Computer Society)
5G并不是简单提升速度就好,它还得包含许多特性:包括毫米波、MIMO(Multiple-Input Multiple-Output)、波束赋形、D2D等。 所谓的毫米波,也就是前述所提到的高频,然而为什么我们过去不使用速度更快的高频呢? 是因为高频过去多半运用于军事上,另外则是有成本的考虑。

成本的考虑又是什么? 假使电磁波的频率越高,波长就越长,连带地它的绕射能力也就越差,就如同卫星通讯及GPS导航一样,对于传输方向有一定要求,因此,电信系统商就得兴建更多的基地站来传递讯号,成本也就跟着水涨船高。 举例来说,原本一个4G的基地台就能覆盖的范围,5G基地台就得装设6-8个基地台才够用。

为了解决这项问题,多数电信商会使用微型基地台(Microcell),来取代过往的大基地台,成本也能跟着下降,这时也会引发一些疑虑,如果架设了这么多的基地台,会不会造成更多的辐射污染呢?

这可以用一种简单的模拟来说明:在一间房间里,用一个大功率的暖炉好,还是数个小功率的暖炉好呢? 答案当然是后者,因为后者的覆盖良好,热能不会集中于某区域散播,而是相对分散,并且速度快,功率影响也更小。

而MIMO又是什么呢? 答案是装设「更多的天线」。 为什么智能型手机内能容纳更多支天线呢? 是因为当频率越高时,波长短,天线也就跟着缩短。 过去的大哥大多有一只长长的天线,而今日却已经不常见了,并不是因为它们不再被需要,而是缩小嵌入整只手机里头去了。

而5G时代使用的毫米波,天线也能再度缩小。 因此,除了可以将更多的天线塞入手机外,微型基地台内也能放入更多的天线,接收与发送讯号的窗口越多,处理速度也能大幅增加,达到所谓的「多进多出」。

控制电磁波的传输方向

再来是具备高技术门坎的波束赋形。 电磁波的传输,一般是用四散、广播的方式传递讯号,然而我们通常只需要将讯号朝着某方向传递即可,多数的电磁波能量都被大幅浪费。

而波束赋形则是可以控制射频讯号,使得基地台站上的电磁波,能对准它提供服务的对象(智能型手机),并随之改变方向。 透过此项精准传递讯号的服务,可以大大提升基地站的服务数量。



图3 : 多天线MIMO示意图(Source:Rick Janse Kok MBA)
最后一项5G特性─D2D(Device to Device),则代表当日后使用5G技术时,不再需要透过基地台来转送讯号,即可让邻近的两台无线装置能够建立直接联机(Device-to-Device Link)来进行通讯, 大幅度地降低基地站的使用资源。

5G在生活中实现

而在什么时候才能够看到5G实现在日常生活中呢? 目前已经有部分5G技术开始进行测试,例如美国AT&T和Verizon正测试家庭和企业的5G宽带固网;而南韩的电信商则希望趁着2018年平昌冬季奥运会时,能够提前让5G网络到位 ;世界各地的电信商则预估将在2020年开始提供5G的行动服务。

2017年11月,美国电信商Verizon也宣布在2018下半年将在加州推出业界第一个商用5G固定无线接入宽带网络服务,并在年底前扩张市场。 此外,Verizon宣布将和瑞典电信设备制造商Ericsson合作,Ericsson将成为2018年商用固定无线接入5G服务的网络设备供货商。

目前各家电信商正在进行多种模型的测试校正,包含网络的建立方式以及使用的电磁波频段,可预见的是,5G将是新一波的战场,胜出的技术和方案将成为业界标准,也能在新世代中取得领导地位。CTIMES
5.后全面屏时代看vivo如何二次蜕变;
后全面屏时代看vivo如何二次蜕变

关河

六个月前,当全面屏手机还流于概念、只显雏形之时,vivo在居庸关长城上宣布一次性备货300万台X20全面屏手机,彻底点燃了整个全面屏市场;六个月后,vivo携大规模量产的屏下指纹手机再次在乌镇为整个行业描绘了新的图景。正如vivo高级副总裁倪旭东所言:“长城寓意着传承,乌镇则代表着开创。”从“Hi-Fi&Smart”到“Camera&Music”再到如今的潮流引领者,vivo正在开始其自身的第二次蜕变。

后全面屏时代

自2017年四季度开始,随着各大厂商覆盖高中低端的全面屏手机持续铺货,国内手机市场已经进入了后全面屏时代,各厂商之间产品的趋同性也日趋严重。

2018年刘海异形屏成为了手机行业的第一个风口,除三星外,国内各主流厂商在今年几乎都采用了刘海屏这一设计。有供应链人士向笔者表示,外界普遍以为今年国产安卓手机大规模上线异形屏是源于对iPhone的跟风,但事实并非如此,2018年刘海异形屏的大规模爆发主要还是源于上下游产业链的整体升级,包括各类APP的适配,iPhone只是率先采用了刘海异形屏,国产厂商的后续跟进并不存在跟风一说。

手机中国联盟秘书长王艳辉也向笔者表示,2018年刘海异形屏的大规模上线,除了上下游产业链升级的因素,还与整个手机市场创新乏力有关。一方面,受前置摄像头等各项元器件的影响,如今的手机还无法将整个额头隐藏;另一方面,消费者对于屏占比更高的全面屏又充满了期待。从当前的技术层面来看,刘海异形屏无疑是最佳的解决方案,而对于各大厂商而言,由于在外观设计上再难有新的突破,因此也只能选用刘海异形屏方案,从而实现产品上的微创新。

很显然,对于后全面屏时代的国产手机而言,谁能率先实现产品体验上的差异化,谁就有可能抢先从同质化的市场中脱颖而出。

3月19日,vivo在乌镇高调发布了旗下的X21屏幕指纹手机,相比于上代X20,X21带来了颠覆性的升级体验。从高屏占比的异形屏到Jovi AI人工智能系统再到首款大规模量产的屏下指纹手机,X21从外在到内里均透着与以往的不同。

vivo对屏下指纹的执着由来已久。早在2017年6月的上海MWC展会上,vivo就率先秀出了依赖超声波技术的屏下指纹方案;随后,vivo又在X20手机上小规模量产了初代屏下指纹手机;3月5日,vivo在杭州完成了APEX概念手机在国内的首秀,全新的半屏指纹解锁技术更成为了业界关注的焦点。以此来看,最新发布的X21手机已经是vivo在屏下指纹技术方面的第四次尝试。据笔者了解,2018年上半年各主流品牌发布的新品中,vivo是唯一发布了屏下指纹技术的厂商,对于日渐趋同的国内市场而言,独有的差异化体验也必将在市场上取得良好的回馈。

转型科技控

如果将“Hi-Fi&Smart”到“Camera&Music”比作vivo的第一次转型,那么过去半年里vivo便是在进行着第二次蜕变;与起步时漫天的明星代言、综艺冠名不同,这一次vivo将自己打造成了一个十足的科技控。

3月5日,vivo杭州研究所举行了首次“媒体开放日”活动。此次活动不仅发布了其最新的影像研发成果——超级HDR技术,更展出了vivo APEX全面屏概念手机。APEX的机身正面仅有一块极为纯粹的显示屏,没有任何开孔,屏幕点亮后超高屏占比所带来的视觉冲击令人惊艳,可升降式前置摄像头、半屏指纹、屏下传感器、全屏幕发声等一系列新兴技术也将在后续产品中逐渐推出。vivo执行副总裁胡柏山表示,在经历了两年的研发后,vivo成功将想象形态中的全面屏手机带到了现实。

3月19日晚,vivo高级副总裁施玉坚也宣布了全新人工智能品牌——Jovi AI助理的诞生。据施玉坚介绍,Jovi AI助理可以像用户的朋友一样,会看、会听、会替用户思考,给用户优质的解决方案;同时还能通过分析数据进行场景化的分类,整合vivo自身和各行各业的优质服务,在用户需要的时候给予适当的便捷操作和提醒。“行业已经进入智慧手机时代,vivo一直致力于通过人工智能技术来创造非凡的手机使用体验,通过时尚和科技的结合,vivo将为消费者带来有温度的科技。”施玉坚表示。

面对已经饱和的国内手机市场,拥有时尚与科技双料加成的vivo自然不会停下前进的脚步。Counterpoint数据显示,2017年vivo全球出货量达一亿部,增幅达到36%,稳居全球第五、国内第三。vivo方面也向笔者表示,打造让用户喜爱的产品是vivo的目标,无论是在产品还是研发技术层面,vivo都会全面发力,试图从更多维度取得行业领先优势。目前vivo已在北京、深圳、南京、杭州、东莞、圣地亚哥全球六座城市建立研发中心,以应对频繁更替的市场需求和激烈的行业竞争,并着眼于5G终端的研发以及5G系统产业生态的建设,预计将在2019年年底以前推出首款5G手机,为用户带来更多惊喜。 中国经营报
6.美国将对500亿美元中国商品加征关税 主涉科技电信业
“如果中美之间真的爆发所谓的‘贸易战’,将产生连锁反应,给全球经济造成冲击。”牛津经济研究院亚洲区经济研究主管高路易(Louis Kuijs)3月22日对21世纪经济报道记者表示,冲击的剧烈程度将取决于美国征税的范围以及中国随后做出的反应。
当地时间3月22日中午,美国总统特朗普宣布将对500亿美元中国商品加征关税,并将限制中国对美国科技产业投资。特朗普指派贸易代表罗伯特·莱特希泽(Robert Lighthizer)在15天之内宣布进口关税实施的产品种类。根据《华盛顿邮报》报道,上述产品种类最多可达1300多种。截至发稿,美国三大股指暴跌,道琼斯指数跌幅一度将近500点。
去年8月14日,特朗普签署行政令,指示美国贸易代表莱特希泽按照美国《1974年贸易法案》第301条对中国发起调查,内容包括中国是否侵犯美国知识产权以及强制美国进行技术转让等。


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