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任正非内部讲话:坚持辞退低绩效员工,但可以好聚好散

21世纪经济报道 ·2017-11-29 08:53·半导体行业观察
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来源:内容来自21世纪经济报道 ,谢谢。


11月27日,华为心声社区上发布了任正非近期在人力资源管理纲要2.0沟通会上的讲话。


对于团队管理,任正非表示,干部队伍要有使命感与责任感,要具备战略洞察能力、决定力,要富有战役的管控能力,要崇尚战斗的意志和自我牺牲精神。公司高层干部要多仰望星空,多思考公司的战略方向。他举例道:“比如三星电子的CEO,一年中有半年时间在全世界与别人做交流、沟通,通过战略的洞察,确定三星的战略方向。在战略洞察能力上,我们与之还有一定差距。我们是做出了成绩,但还是在低层次的追赶之中,战略布局还不够。”


同时,他也提及:“ 低绩效员工还是要坚持逐渐辞退的方式,但可以好聚好散。辞退时,也要多肯定人家的优点,可以开个欢送会,像送行朋友一样,让人家留个念想。也欢迎他们常回来玩玩。


以下为华为轮值CEO胡厚崑、华为高级副总裁吕克修改整理的讲话内容:


一、公司未来的价值创造要以客户为中心,聚焦在万物互联的优势领域(ICT基础设施和智能终端),汇聚内、外优秀价值链资源,成为智能社会的使能者和推动者。


我们要成为智能社会的使能者和推动者,要坚持聚焦,不是什么都做。万物互联我们要敢于领先,持续扩大优势。万物感知我们只聚焦做一部分,万物感知的特性是传感器,不是我们的业务特长范畴,我们只聚焦在其中的连接和边缘计算、分布计算,持续构建和巩固优势。终端有感知部分,但,更是一个端、管、云的综合体,不仅仅只是一个网络显示器。


万物智能是行业知识和信息技术相结合的结果,这是各行各业的业务领域,而且数据涉及隐私保护,处理这个问题很难的。ICT行业使能各行各业智能化、使能智能社会的关键,将是一个持久的、充满挑战的历史过程,因此也是我们的长期机会。但我们坚持“不做应用、不碰数据、不做股权投资”,我们聚焦云计算和大数据人工智能平台,让各行各业实现自身的智能时更简单、更容易。同时也用于我们自己内部管理的智能化,使我们自己的内部管理更加简单、高效。也用于现有产品和服务的智能化,比如GTS、消费者云服务,使用智能新技术为现有客户、现有网络创造新价值。我们要限制我们的领域,一是能力有限;二是这些数据涉及隐私保护,我们要处理好这个问题,要使客户放心、让伙伴放心。我们只要处理好这个问题,在客户授权下,聚焦在ICT基础设施和智能终端,是可以有作为的。战略不要发散,ICT基础设施和智能终端已经是很大很复杂的业务领域。


未来的价值创造来源“以客户需求和技术创新双轮驱动”,我是同意的。商业模式创新是一个工具,目标还是满足客户需求。首先我们要不断地形成方向大致正确、组织充满活力,就能胜出。如果方向不正确,是产生不出价值来的,组织也难以充满活力。方向正确是领袖要素。领袖要素是方向大致正确的一个保障,组织充满活力要成为方向大致正确的另一个保障。组织充满活力既要能够使得大致正确的方向得以贯彻执行,也要善于自我批判,使得一旦方向脱离大致正确后,能够及时纠偏。在知识爆炸、行业快速变化的今天,充满活力的组织要让领袖听得见来自各个层级的声音,吸收全组织的精华,以保证持续维持大致正确的方向。


华为将来的价值循环平台还是全产业链的价值创造与分享,包含对外价值链和对内的价值链。这个平台是应该有方向和业务目标的,要捆绑内、外最优秀的资源。对内价值链,是激发组织与员工的活力,提高每个组织与员工在价值创造中的机会及输出;对外价值链,是捆绑组合一切优秀的资源能力,形成优质资源的集合,提高我们的整体竞争能力。


二、公司未来的运作模式是在共同价值守护、共同平台支撑下的各业务/区域差异化运作,是从“一棵大树”到“一片森林”的改变,要统一思想,但也要耐心改良。


公司运作模式从现在到未来的改变是从“一棵大树”到“一片森林”的改变,这就很形象。首先我们要认真总结,三十年来是如何种好一棵大树的,让历史的延长线给我们启发,如何去种好一片森林。“一片森林”顶着公司共同的价值观;下面是共同的平台支撑,就像一片土地,种着各种庄稼;中间是差异化业务系统。


共同的价值观,是共同发展的基础;有了共同发展的基本认知,才可能针对业务特点展开差异化的管理;共同的平台支撑,是我们在差异化的业务管理下,守护共同价值观的保障。“天”和“地”是守护共同价值的统治,中间业务的差异化是促进业务有效增长的分治。


第一,我们公司的理想,还是要在这个世界上有一定地位,所以要聚焦一个窄窄的航道,跑得比世界均快,现在我们可以强调航道稍微宽一点,但仍聚焦在主航道上。我们总体的业务方向和承载的技术要具有相当的一致性。


第二,如何形成共同基础?我们要有价值创造及价值分配的共同思想基础。为客户服务是我们共同的价值观,支撑这个价值观的长期、短期激励机制,是实现这个目标的有力措施。精神激励要导向奋斗,物质激励要导向多产粮食。我们的长期激励,是对员工已有贡献及可持续贡献的价值分配,这也是共同的基础、共同的理想,是不可动摇的理念。短期激励,是对当期贡献的分配,同时兼顾其为增加土地长期肥力的隐形努力。这是我们努力改进的方向。


第三,共同平台有中央平台、前方平台。中央平台要简化,担负着服务与监督的统治责任,虽不参与一线的具体作业决策,但对整体作业质量要起到监督责任。授权不是分权,授出去的是决策权,保留下来的是监督权。中央平台同时要担当全球战略性决策的职能,负责战略洞察、整体战略制定及支持关键重大战役。同时担当集团能力中心,集中、吸收最好的一线经验,孵化能力,并为一线广泛赋能。前方平台,根据不同国家、不同条件,前方平台跟随业务的差异化、区域的差异化而构建。差异化平台所承载的功能,由服务对象牵引平台功能的构建。可以在内外合规的条件下,作战方式更加灵活机动。一线的部分数据可以不再上传,但不上传不等于中央平台不能管控,数据要透明。权力是由中央授予的,是分治权力,中央平台要对授予的权力展开有效监督。


第四,在西伯利亚、亚马逊长的是森林,在内蒙和哈萨克斯坦长的是草,还有沙漠。我们有100多个代表处,100多个作战平台,消费者业务和网络业务的运作方式也相差很大……,业务差异化、区域差异化是必然存在的,我们允许目标的差异化、考核的差异化,运作方式的差异化,但经营数据的规则不能差异化。目标的差异化、考核的差异化、运作的差异化,是让作战组织能够在实战中迅速决策、抓住机会。经营数据的规则不能差异化,否则我们就无法看到每个业务单元的真实经营情况。因此,差异化只能在共同的“天”和“地”中间产生,必须是“顶天立地”,中间放开,这样就可以在我们共同价值的基础上,又激活了各模块的创造合力。共同价值、差异化是什么,我们将来都注示清晰。


第五,差异化管理,就是要在内、外合规的边界下充分授权,有效行权。三项中央集权(资金管理权、账务管理权、审计权)加强垂直监督,要穿透层层业务直至末端,实现有效监督。其他管理权力,是在中央平台向下授予的各项经营活动权力,由基层主官、职员承担责任。监督权仍在中央平台手中。管好边界,放开内部活力,守住内、外合规的边界,在边界之内,你可以自由飞翔,作战方式的灵活机动由基层主官担任。拥有监督权的组织及个人,承担起监督责任,要敢于与业务部门一同作战,也要敢于举手向上反映问题。拥有决策权的基层作战主官,要敢于决策、勇于担责,只要发自内心愿意成长,行权就是最好的机会。我们不会吹毛求疵,世界上没有完美的人,任何一个人都会犯错,功过自然分明的。


我们要有统一的思想,也要有耐心地改良,思想松土可以走在前面。将来中央主要是战略洞察、规则制定、关键干部任用、监督。机关平台更重在建设而不重在操作;前方平台重执行、服务、支持与监督;前线作战指挥者就应该走向主官责任制方式的道路,一心盯在胜利,如何指挥胜利。由职员及专家队伍支撑这种决策的实现。主官对不确定性的事情承担决策责任。主管对确定性事情承担责任,可以实行首长负责制,提高运作效率。


我们现在的机关平台是收敛、汇总、再转发,今后改变这个权力分配,转向服务与支持,平台的指挥作用会降下来,服务能力会升上去。欲速则不达,我们变革也不要急于短期达到目的,人力资源管理纲要2.0能否用十年时间去逐步实现。


三、公司坚持从成功实践中选拔干部。干部队伍要有使命感与责任感,要具备战略洞察能力、决定力,要富有战役的管控能力,要崇尚战斗的意志和自我牺牲精神。


公司的高层干部要多仰望星空,多思考公司的战略方向。高级干部不仅要具备业务洞察能力、决定力,还是要强调视野、见识、知识。爱因斯坦对周有光有句话:“人生的差异在业余”,我们在业余时间里其实能增强很多见解。比如三星电子的CEO,一年中有半年时间在全世界与别人做交流、沟通,通过战略的洞察,确定三星的战略方向。在战略洞察能力上,我们与之还有一定差距。我们是做出了成绩,但还是在低层次的追赶之中,战略布局还不够。例如,采购现在是以深圳为中心,以中国人为中心,甲方心态。为什么不在采购集中地建立能力中心,为什么不用当地国家人?我认为,我们不要求基层干部做战略布局这些事情,但我们的高级干部要抬头仰望星空,看一看这个世界,否则容易迷失道路,走错了方向可能会拖垮整个公司。


我们还强调干部要有牺牲精神,否则如何团结到人?选拔制要永远要坚持,这是真理性的,我们要制定各级干部的实践经验要求,没有这个经验,就不能再往上一级晋升,不能形成一大堆“空军”司令。在白皮书里面一定要体现出来排他条件。机关干部要循环下去,再上来。我们还有新人要提拔,不要过于担心一个人辞职,就迁就落后。我们还要大胆拉开差距,明年重点在15、16级中,显著拉开优秀人员的差距。也要关注17、18、19级中的特优秀人员快速走上岗位。


干部可以分两层管理,使用者拥有提议权,上层管理者具有批准权,不一定要层次太多去审查干部。作战部队的主官要管干部,有干部使用的提议权、编战权,HR提供支持服务。HR的主管也应是本业务的优秀人员出身。招聘选拔工作主官要多担责,HR要多作好秘书作用。作战指挥中心如果没有权力挑选干部,怎么去组织这个作战单元?


如果形成帮派、小集团,脱离平台管理,我们可以干预,不要老是怕形成小集团。


四、贯彻物质激励和精神文明建设双轮驱动,用荣誉感激发责任感,将公司愿景使命与员工工作动机相结合,在规则制度基础上信任员工,激发员工持续奋斗的内在动力。


物质和精神是共存的,雷锋是精神榜样,但同时必须给“雷锋”的责任贡献结果合理的物质回报。激励不仅仅是物质上,员工也不只是为了钱才努力工作,要给员工荣誉感。公司荣誉激励的奖章很漂亮,现在社会反映非常好。以前我是反对搞形式的,对于搞授勋都有很多限制条件,希望简朴一点。但是看看海军官兵上阵很讲究仪式,海军军官还配剑,激励了官兵一生的努力。仪式与勋章创造荣耀感,荣耀感可以激发出更大的责任感与使命感,所以在发奖的时候有点仪式,正式一点、光鲜一点、欢跃一点,给人一生记忆。拍个照片可能就感到很庄严,这就是激励感,让他感到要承担责任。以后我们可以继续研究各种活动的仪式,场地费用公司可以补助一部分,另一部分众筹。我们追求的是精神的一致,不必过多地追求外表的一致。我们不是军队,他们的步调一致使他们更严格的外在与内在管理。我们更追求多元化的一致,精神多元化的一致,因此,我们不要过多追求服饰的统一,多姿多彩更富有创造力。


公司的使命是使能智能社会的转型、为客户创造价值、为社会做出贡献,员工的目标是为组织的使命达成进行高质量的工作。公司的商业成功与员工获得的回报是上述努力的结果。未来我们要认清中基层员工、中高级干部、高层领袖的不同使命动机,要差异化来识别与规划。如果从上到下都是一个使命,那不正确,基层不需要担负这么重的东西。价值观不一样,不同的工作人员有不同的动机和要求。领袖、主官、执行者站在不同角度,对同一事件有不同看法,是正确的,是合乎社会发展的哲学的。


专家要垂直循环,不断吸收实践的东西;主官要跨领域横向循环,螺旋式上升。


将来我们要基于信任进行管理,如果基于不信任,会造成要层层PPT汇报、搞承诺,使用KPI这个压力枷锁。其实我们早期创业就是基于相互信任,每个人都很有干劲,互相帮助。现在公司的规则、制度等都已经建立起来了,这个时候谈信任是有管理的,应该可以简化考核。


五、以责任结果导向简化KPI考核。


第一,我们KPI考核的改革,是在内、外合规边界内的责任结果导向,减少考核更多的过程行为。考核的是当责和当责的结果,当瞄准结果考核的时候,我们要简化KPI,而不是复杂化。KPI一简单,所有人的奋斗目标也清晰了。


第二,考核要形成一种共同的奋斗精神,像我们过去的“胜则举杯相庆,败则拼死相救”。像电影《绝密543》部队那样全营一杆枪(光它一个营击落了四架U2飞机,也是全世界第一个用导弹击落飞机的典范。)现在由于KPI考核的不合理,使得共同的奋斗精神弱化了,形成了自私,这种环境制约了群体奋斗、狼群战术的文化。所以,我们要管住边界,简化考核,结果导向,重塑这种精神。华为过去“胜则举杯相庆,败则拼死相救”的精神就很好,大家一听说你做的产品有问题,都到你那里帮忙。那时虽然我们的产品不够好,但勤能补拙,大家互相帮助、互相信任。我们要回到这种状态,这是有价值的。


低绩效员工还是要坚持逐渐辞退的方式,但可以好聚好散。辞退时,也要多肯定人家的优点,可以开个欢送会,像送行朋友一样,让人家留个念想。别冷冰冰的。开个欢送会、吃顿饭也是可以报销的。也欢迎他们常回来玩玩。


六、运作重心前移,反向梳理,逐步精简机关,加强人员流动。


我们支持成熟业务的合同在代表处审结,条件不够,也可以在项目审结。我们抓一抓这个试点,再进一步扩大一线权利,通过试点,探索经验,逐步推广。责任前移,从循环实践中选拔,逐步产生前方司令官。


合同在一线审结,机关就是服务与支持的平台,制造、供应“炮弹”。现在一线对机关怨声载道,说我们都精简了,为什么机关不精简?作战指挥权前移后,然后看需要哪些机关,一线来投票。对于大家都不投票的机关,就要精简、合并,减少管理层级,保留功能并入相关部门。有些功能代表处不需要,自然机关的人就会逐步减少。


比如平台发个邮件要求代表处统计报表,代表处可以不回答,拒绝回答的次数多了,机关这个部门就是多余的,因为你是在干扰前线。否则,机关永远精简不了。有人说他也是作战部门,那你就不能发命令,直接去产粮食。


七、在坚持核心价值观和责任结果导向的基础上,通过开放迭代、汇聚智慧的过程,逐步构建面向未来的人力资源管理纲要。


这次汇报的人力资源纲要总体思路我们是一致的,大架构是正确的。未来总纲要遵循,分卷就是提供一个方法,可以去参考,去差异化执行。


纲要的制定要坚持成功的核心理念。首先“以客户为中心,以奋斗为本,长期艰苦奋斗”不能变。我们必须正确地要以客户为中心,否则就会以领导为中心,帮派林立;如果不强调艰苦奋斗,到了一定程度,大家就可能惰怠了;我们还要坚持责任结果导向的评价原则。有这些基础,业务是可以差异化管理的。


要采用开放众筹、快闪方式录用顶级科学家及管理者,形成领导世界的能力。持续迭代的方式来制定纲要。纲要的版本和结构就像安卓系统一样,安卓是开源的,免费给大家使用,但大家的讨论反向给它,它不断地吸收。让大家去讨论,群众是聪明的,允许每个人、每个小组都能输出一个版本和结构。将来五花八门的版本,纲要小组吸收以后沉淀净化,纲要也越来越完善,生成最后的版本。所有文件起草人员,必须有基层成功实践经验,文秘除外。在开放讨论中,其实也就完成了对大家的思想松土,公司出正式版本时,他愿意读第二次就等于读了一个正确版本进去。在研讨纲要哲学过程中,大家不断输出只言片语,要慢慢去引导,允许跨领域、多元化的交流。


报送:董事会成员、监事会成员

主送:全体员工,全公开

二〇一七年十一月二十七日


今天是《半导体行业观察》为您分享的第1471期内容,欢迎关注。

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